善用管理顾问也是一种能力

在企业发展过程中，一般会经历四个过程：初创期、发展期、成熟期、衰退期。

初创期以“活着”为主要目标。发展期由于规模日益扩大，组织结构变动频繁、业务扩张、岗位增多，也许还准备上市需要完善公司治理，这个阶段可能需要“外脑”才能顺利度过变革期。衰退期由于业务扩张瓶颈已现，急需转型升级甚至战略转型，这个阶段也需要“外脑”提供帮助。“外脑”即管理顾问。

管理顾问主要为企业提供战略规划、流程优化、组织结构调整、人力资源管理等方面的专业建议，帮助企业适应市场变化，提高竞争力‌。由此不难看出，要当好一名管理顾问，需要具备很强的能力的，主要包括：

· ‌分析与解决问题的能力‌：能够深入分析企业现状（SWOT、大质量“故障树”FTA、行业标杆、平衡记分卡等），找出问题并提出解决方案。

· ‌沟通与协作能力‌：与客户、团队成员和其他利益相关者有效沟通（需求、心理）。

· ‌‌专业知识‌：具备企业管理（战略管理、法人治理、人力资源七大模块、数字化转型、流程优化、风险防范、行业法规、机电等行业专业知识）、市场营销(行业生态、技术发展趋势、顾客需求、区域市场特点、CRM、公共关系、产业配套等)、质量管理工具（QFD、实验设计DOE、六西格玛、“一个流”、阿米巴经营、精益等）、经济学相关专业的背景知识（财务“三大表”、成本核算、法规、行业利润率等，重点关注投资回收期、资金流、法规风险等）。

· 表达能力（语言文字表达、甘特图、PPT、视频等）。

由此不难看出，作为一名优秀的管理顾问，绝非一朝一夕可以胜任的，一般需要深厚的管理理论素养、良好的专业训练、极佳的沟通协调能力等。

关于管理顾问的作用，一般人可能没有意识到。其实也许就是一句接地气的话改变一家企业的颓势,一句话“惊醒梦中人”。在重庆某企业，初次接触该企业管理人员时，发现基本都是头痛医头，脚痛医脚，没有系统观念。我们知道，一个问题的出现，通常会牵扯到很多环节，有时“误差”是多个环节积累而成，正如机械产品中的“累积误差”，通常尺寸链越长误差越大，管理环节越多通常执行越易于走样。为此我们先从“戴明环”讲起，让相关中高层建立起完整的“质量体系”（大、小质量），再逐一分解、剖析，找到解决问题的办法。这就如中医治病，既治疗“已病”，又预警“未病”（认知不到可能导致的问题），正如血液检测、基因检测可预测未病，如成人迟发性糖尿病、各类遗传病等。

顾问的作用具体体现在三个方面：

●发现问题；

●梳理“病因”；

●提出解决问题的方案及轻重缓急实施计划。

以个人观察，现在很多企业的管理问题主要有十大类：

1、 战略失察：绝大多数企业没有清晰的战略规划或战略不能及时调整。在重大投资项目上情绪性决策较多，且未能与财务、市场有关部门联动。

2、 法人治理不健全，“一支笔”问题弱化了管理层应有的互补能力。

3、 在创新管理上，无目标、无资源、无激励。

4、 在资本运作上，没有注意风险防范，盲目跨界兼并（除非行业内卷太严重的转型，如建筑、家具等行业）。

5、 在人才梯队建设上，缺乏规划，缺乏必要的储备。

6、 对市场的反应不及时，区域市场研究不透彻，导致“市场失灵”。

7、 内部管理缺乏纠错机制，人浮于事，岗位缺失或失能。

8、 知识、信息系统成摆设，存在信息孤岛、缺乏及时性、缺乏整合力和决策支持作用。

9、 绩效考核缺乏科学性，没有人性化，或过于死板，或过于宽松，或压根就没有。

10、 在会议（沟通）管理上，有形式，但不注重实效，会议开得多但没有解决问题。

从上述各条的细节上讲，还可以拟出很多问题。但从根本上讲，总“病根”还是出在高层治理上，参见下图。

管理顾问由于有理论功底，丰富的实践经验，尤其是对某些行业有深刻的洞察能力，到企业走走、问问，看些资料就能较为准确识别企业的问题，一般都能为企业提供较为实用、有效的改进意见。

要真正发挥顾问的作用，还需要“缘分”：机缘（即“药引子”）、接受度、企业相关人员认识水平和企业实力。

所谓机缘，就是企业接触顾问的机会。很多企业老板一般在某些方面取得过一些成就，较为自信，甚至自负，不会轻易接受别人的“顾问”，除非有”激励”，如政府资助、上市辅导（硬性要求）、知名专家或机构可以“贴金”等。极少数务实的企业家无激励也会邀请对口的顾问提供服务。正如中药的“药引子”，没有药引子，药难入口，自然难“药到病除”。

前些年，某上市企业邀请某名噪一时的顾问来访，拟启动战略管理咨询项目，结果这家企业老板见到那名顾问后说“你名气很大，没想到你这么矮”（确实是矮，男同胞不足1米6，而且很胖）。这话说的真够直白的，这充分彰显说话者的自信但低情商。此项目自然没谈成，还闹得那顾问满脸通红。不过该上市企业几年后因资金链断裂而退市，如果能放低姿态，及时能倾听顾问或身边能人的意见，也许能避免厄运，这是后话了。这也说明“药引子”的重要性——身高不够断送了这名顾问的合作机会。

关于接受度，关键是双方都要有一定的思想准备：企业要认识到自己的不足和内部解决问题的难度；顾问要充分了解企业所在行业、内部运营的痛点、难点。没有这些认知，所谓接受度是无从谈起的。

顾问项目的成立，如果没有企业中高层的高度认可和经济实力支撑，也是不可能的。毕竟做任何项目，需要大家投入时间、资金和人员，只有认识到非改不可且有实力支撑，此事才有可能做成。前些年，有某位老板邀请本人去企业“参观指导”，但我从侧面了解了该企业后委婉拒绝了，一是该企业产品上市不久，人员、资金都有限，二是产品销售刚打开，创新能力还未显现。事后还专门电话联系对方，提出了我的管理建议（以研发、销售为主，其他简化），包括以后的上市可能路径等。

管理顾问，作用可以很大，也可能是“一文不值”。关键看企业是否采纳，执行是否到位，就如中医，“信则有，不信则无”。但不论如何，顾问之言，是值得企业反思的——为何顾问这样说？其逻辑是什么？我们到底有没有改进的地方？能引起反思也是“进步的阶梯”。

优秀顾问，一般在职场说话是较为严谨的，综合概括能力也较强，会从纷繁复杂的表象中，看出关键问题而 “有的放矢”。

顾问对于企业高层来说有独特的优势：

● 在推行变革时，无直接利益冲突，可以以独立的第三方视角提出问题；

●可以在执行过程中，站在顾问角度与各方沟通，便于后续的实施；

●可以发挥顾问的专业能力，弥补中高层在精力上、专业能力上的不足。

当企业进入发展期或转型期时，如果运营出现困难或对内部混乱局面无能为力时，不要“讳疾忌医”。企业高层有能力发现顾问的价值，善于“外求”，进行社会化分工、协作，其实也是一种“超我”（心理学概念）能力、更是一种责任担当——对个人、对企业、也是对社会。

作者：王华清

2025年1月25日

王华清，男，汉族，湖北云梦人，西安交通大学工学硕士，高级工程师，深圳市科技专家库专家，全国中小企业管理咨询服务专家，“城市卓越绩效管理模式”的创导者，全国质量奖评审员，深圳市长质量奖主任评审员，广东省/重庆市/湖南省/四川省省长质量奖评审员，深圳市政府采购中心评标专家，深圳市创新产业融合促进会智库专家，深圳市绿色产业促进会决策咨询委员。